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4 Questions à se poser pour créer un environnement motivant et sécurisant pour vos équipes


29 Janvier 2021 | 15 mins Benjamin Feireisen

Dans un contexte qui évolue vite, où le télétravail a commencé à être la norme, il est capital en tant que manager de réussir à mettre en place de manière concrète un environnement relationnel sécurisant pour vos équipes. Et pour y parvenir, il me semble capital de se poser les 4 questions suivantes.

Qu’est-ce que le Leadership ?

La notion de “Leader” a évolué au cours de l’histoire. Si on regarde l’histoire du roi Arthur (ou plutôt ses histoires) on peut noter une espèce d’incarnation supérieure et innée du pouvoir. Soit la Dame du Lac lui a offert une épée légendaire, Excalibur, ou soit il a été le seul à la sortir d’une pierre : qu’importe, il est devenu l’Élu, et par droit divin, est devenu Roi de Bretagne. De nos jours, que se passerait-il si l’on disait d’un Team Leader dans une équipe IT qu’il a été élu parce qu’il a sorti une épée d’une pierre ? “Super ton tour de passe-passe, mais pourquoi est-ce que je devrais t’écouter ?” (NDmoi : Peut-être parce qu’il a une épée légendaire dans une de ses mains, mais passons). donc la question est, sans épée, d’où tire-t-il son leadership ?

Étymologiquement, le mot leader, en Anglais ancien ‘Lædan’ signifie ‘Aller avant [les autres] comme un guide’. Ce terme fut utilisé pour la première fois dans un article anglais en 1837. Depuis, le Leader correspond plutôt à “celui qui est suivi par les autres”, tandis que le Manager est “celui qui a une autorité officielle par son organisation”, pour faire simple. Ce sont juste deux notions différentes : on peut être un Leader sans être Manager, et vice-versa.

1. La Théorie X et Y de MacGregor

Dans les années 1960s, MacGregor proposa une autre façon de voir le Leadership, d’une manière plus systémique : la théorie X et Y. Selon son point de vue du management, un Manager peut voir ses managés de deux manières. Tout d’abord la théorie X, qui part d’une hypothèse : l’être humain est fainéant.

  • ‘Manager’ : Ce développeur ne fait rien de ses journées, j’en suis persuadé ! Je me dois en tant que Manager de contrôler son travail, de le surveiller dans ses actions. Je vais vérifier son code, être à toutes ses réunions, lui faire des 1 to 1 tous les jours.
  • ‘Développeur’ : Je n’en peux plus de mon manager, il est constamment sur mon dos, j’en ai vraiment marre d’être pris pour un gamin à longueur de journée. Pas envie de faire des efforts !
  • ‘Manager’ : Je le savais, il ne fait plus rien de ses journées.

Maintenant, la théorie Y : l’être humain est créatif, autonome.

  • ‘Manager’ : Ce développeur a du potentiel. Je suis sûr qu’il va m’impressionner. Je vais lui proposer de nouvelles responsabilités, tant que ça lui convient !
  • ‘Développeur’ : Mon manager m’a proposé de découvrir une nouvelle partie du produit, et franchement pourquoi pas, y a du boulot intéressant.
  • ‘Manager’ : Depuis qu’il a pris ses nouvelles responsabilités, il a encore plus le sourire, et vient me voir de moins en moins, uniquement quand il a un vrai souci organisationnel. Il s’autonomise de plus en plus.

Le point de MacGregor ? La motivation ne peut venir que des Leaders qui voient les autres comme des personnes créatives et autonomes. Si vous voyez les personnes comme des fainéants, vous créerez à coup sûr un environnement qui le fera se comporter comme tel !

2. Le Leadership Situationnel de Hersey et Blanchard

Hersey et Blanchard, experts en management et créateurs de ce concept en 1969, proposent que le style de leardership évolue avec la maturité des personnes à manager et en fonction du contexte. Ils définissent alors quatre styles de Leadership, évoluant en fonction des compétences et de la confiance :

- Style 1 : Directif. Les Leaders dictent ce qui doit être exactement fait. - Style 2 : Persuasif. Les Leaders fournissent l’information et influencent les décisions. - Style 3 : Participatif. Les Leaders se concentrent sur les relations plus que sur les actions. Le Leader travaille avec l’équipe et partage ses responsabilités décisionnelles. - Style 4 : Délégatif. Les Leaders transfèrent une partie de leurs responsabilités à son équipe.

3. Le Servant-Leadership de Greenleaf

Bien connu des Scrum Masters, que l’on appelait avant Servant-Leader (même si en 2020, il a disparu du Guide Scrum), ce modèle a servi pendant des années comme base de l’image d’un Leader dans le cadre Scrum. Il puise ses sources dans les années 70 et l’émergence de nouveaux courants de pensées plus inclusifs, et caractérise un Leader comme se focalisant principalement sur le bien-être des personnes et de la création de communauté de travail.

Si l’on décompose le terme, un Servant-Leader :

  • Est un servant : il sert son entreprise et les personnes dans sa sphère d’influence.
  • Est un leader : il est suivi dans ses actes et ses prises de décisions.

Comment co-créer des Objectifs avec son équipe ?

1. Travailler ensemble vers un état désiré

L’un des forts enjeux dans le Leadership, c’est de réussir à créer des objectifs dans une équipe. Sans objectif accepté par l’équipe, impossible de connaître vraiment l’efficacité d’une équipe, car c’est la réalisation entre l’état désiré et la réalité qui permet de dire si une équipe est réellement efficace, bien plus que n’importe quel KPI !

Pour cela, il est important d’avoir un moment dédié pour l’équipe pour co-créer ensemble un objectif. Dans Scrum, le cadre méthodologique le plus utilisé en IT, c’est la Planification de Sprint où l’équipe co-crée ensemble un Objectif de Sprint qui sera ce moment dédié pour en discuter.

Il existe plusieurs types d’objectifs, comme par exemple :

  • L’Objectif Rêvé, soit la raison d’être d’une équipe et du produit ou service qu’elle délivre. “Révolutionner la manière de créer de l’événementiel à distance”
  • L’Objectif Final, qui est l’expression concrète de ce rêve. “Monter une Start-up auto-suffisante, façon équipe agile sans hiérarchie, qui utilisera le potentiel des outils collaboratifs en ligne pour créer n’importe quel événement mettant en lien des personnes et permettant du networking, et ce en 3 ans”
  • L’Objectif Produit, qui est un Objectif concret et sous votre contrôle, permettant de commencer à atteindre ce but. “Créer un prototype sous 2 mois permettant de lier des personnes ne se connaissant pas au travers d’une passion commune”
  • L’Objectif d’Itération, ou d’Itération pour Scrum, qui est une partie de l’objectif Produit permettant d’atteindre celui-ci : “L’utilisateur pourra créer un événement directement depuis l’outil sous 2 semaines”

Bien sûr, les objectifs Produits et d’Itération sont continuellement discutés avec les équipes, sans aucune exception. Et ses objectifs sont totalement sous leur contrôle. Si un objectif Produit ou d’Itération est dépendant d’une autre équipe en dehors de votre sphère d’influence, il sera important de le re-découper pour qu’il soit entièrement sous votre contrôle !

2. Les questions à se poser pour créer des objectifs performants

Créer des objectifs ne suffit pas : il est important qu’ils soient motivants et clairs pour toute l’équipe. Un bon objectif suit 5 concepts, liés par un guide qui s’appelle SMART :

  • Spécifique : Comment l’objectif peut être clarifié ? Peut-on l’expliquer simplement à l’extérieur de notre groupe ? Qui sont les acteurs ?
  • Mesurable : Comment pourra-t-on savoir clairement que notre objectif sera atteint ? La mesure vient-elle de nous, ou bien vient-elle des réactions de nos clients ?
  • Accessible : L’Objectif est-il entièrement sous notre contrôle ? Si non, comment gérer les dépendances ? Est-il donné de manière positive ?
  • Réaliste : L’Objectif est-il réaliste ? En quoi est-il important pour nous de réussir cet objectif ? Comment va-t-il aider notre objectif [Produit / Final / Rêvé] ?
  • Temporel : Pour quand l’Objectif doit être réalisé ? Est-ce que la date est trop lointaine, et si oui, comment mieux découper notre Objectif ?

Si cela vous semble une perte de temps et lourd à mettre en place, c’est normal : au début, créer de vrais objectifs demande du temps et beaucoup de rigueur. Mais il faut retenir que c’est une clé de la motivation des équipes !

Un bon exercice serait de reprendre un objectif que vous avez créé, pour vous-même, et de se poser ces questions-là pour que l’Objectif soit réellement SMART. Essayez !

Où dois-je me placer dans mon équipe ?

Ce sont les questions que l’on peut se poser souvent : est-ce que j’agis ? Est-ce que j’observe ? Est-ce que je fuis les problèmes en prod’ sur une île paradisiaque ?

Toutes ces questions-là sont capitales. Ou presque. Néanmoins, savoir se situer dans une équipe est primordial : quel-est mon rôle ? Ma responsabilité ?

Pour cela, il existe une métaphore sur le Leadership inventée par Helen Bailey et Mark McKergow, en regardant cela sous la valeur d’hospitalité : et si nos réunions, nos rituels, notre activité était comme une soirée à organiser tel un hôte ? Le Host Leadership est né.

1. Les rôles possibles d’un Hôte

L’une des questions clés pour un Leader est de s’avoir s’il faut agir ou laisser faire. C’est une danse entre ces deux concepts, un équilibre. Et s’il faut agir, voilà les rôles qu’un Leader-Hôte peut avoir :

  • L’Initiateur : Faire le premier pas. Initier une discussion sur un nouveau sujet. Comme un Hôte qui propose un premier discours pour faire réagir ses invités !
  • L’Invitation : Au cœur de ce modèle, inviter formellement les personnes à venir. Comme un Hôte qui envoie des invitations aux personnes, sans attendre en retour qu’ils viennent ou non !
  • Le Créateur d’Espace : Permettre à chacun de se sentir libre de parler, de créer un endroit agréable, utile et fun. Comme un Hôte qui gère les petits tracas d’une soirée comme quelqu’un renversant un verre !
  • Le Gardien : Donner un cadre à ces moments de discussion, des règles et normes, de rappeler à chacun quel est son rôle et ses responsabilités. Comme un Hôte qui demande à chacun de laisser ses chaussures à l’entrée !
  • Le Connecteur : Lier les personnes en groupe, les connecter les uns aux autres, et savoir quand partir de la discussion. Comme un Hôte qui gère ses tables et propose des idées de discussion !
  • Le Co-Participant : Venir participer avec l’équipe, en co-créant les discussions et les solutions émergentes. Comme un Hôte qui vient manger à la table de ses invités !

J’ai un petit exercice pour vous : notez chacun des 6 rôles possibles de 0 à 10, 0 pour “impossible pour moi d’être dans ce rôle !” jusqu’à 10 pour “je peux me mettre sans aucun soucis dans ce rôle”, et regardez le résultat ! Cherchez vos difficultés et vos forces, et ce que vous devriez essayer de travailler.

2. Les positions possibles d’un Hôte

C’est clairement une bonne chose de se demander comment gérer son temps de manière productive et efficace. C’est encore mieux de se demander où l’on doit gérer son temps ? Il existe quatre positions possibles pour un Hôte :

  • Sur le devant de la scène : Ce sont les moments où tous les regards sont sur vous. Le briefing pour l’équipe, une présentation du produit pour des clients, etc… Mais il y a bien plus dans le Leadership que juste être un super présentateur !
  • Avec les invités : Un excellent hôte sait reconnaître l’intérêt de passer du temps avec ses invités. Passer du temps en petit groupe ou seul-à-seul avec les membres de l’équipe, pour apprendre à se connaître et connaître les préoccupations de chacun.
  • Sur le balcon : Le balcon se situe au-dessus de la pièce, de l’action, et l’on peut observer tout ce qu’il se passe. C’est l’endroit pour prendre du recul par rapport à la journée, de prendre une pause pour regarder en globalité les gens, pour mieux saisir les challenges de l’ensemble.
  • Dans la cuisine : L’endroit où l’hôte travaille loin des yeux de tous. Prendre du temps pour réfléchir à ce qu’il se passe, réfléchir avec l’aide d’un coach, discuter de choses en dehors avec des confidents.

Un autre exercice : combien de temps en moyenne, par jour, vous passez dans chacun de ces lieux ? Et pour les lieux où vous passez le moins de temps, comment pourriez-vous faire pour y être un peu plus présent ? À titre d’exemple, passer 1h par jour à réfléchir dans la cuisine sans interruption peut totalement changer vos journées ! Être toujours dans l’action peut vous empêcher de voir de nouvelles opportunités et de saisir les besoins de vos invités.

Qui suis-je en tant que Leader ?

Vaste question, mais vous devriez commencer à avoir des billes en lisant ce billet de blog ! Et pourquoi pas aller encore plus loin, en regardant de plus près sa propre Intelligence… émotionnelle ? De ce que nous disent les neurosciences, les émotions sont le langage de notre cerveau. Elles sont là pour nous guider dans nos décisions, et bien souvent elles sont négligées ! Pourtant, elles sont bien là, et participent à notre façon de décider.

1. Les niveaux d’Intelligence Émotionnelle

Il est possible d’analyser par l’expérience les dires et comportements des personnes et ce que ça traduit par rapport à leurs émotions. Ils se dégagent plusieurs niveaux, que j’ai puisé dans différentes sources, Daniel Goleman, et Marshall Rosenberg l’inventeur de la Communication Non-Violente :

  • Au niveau 1, l’émotion est refoulée de manière consciente ou inconsciente.
  • Au niveau 2, l’émotion est rackettée. L’émotion s’exprime par une autre. Par exemple, une peur incontrôlable peut se transformer en un fou rire à la place.
  • Au niveau 3, l’émotion est exprimée, mais de manière incontrôlable. Elle arrive de manière disproportionnée et d’un seul coup. La personne craque, explose de colère ou de tristesse.
  • Au niveau 4, l’émotion est exprimée de manière authentique, un ressenti exprimé : “Je suis en colère”, “Je suis triste”, etc…
  • Au niveau 5, l’émotion est exprimée par un ressenti et un besoin : “Je suis furieuse, j’ai besoin de respect !”
  • Au niveau 6, l’émotion est dite de manière non-violente : de manière factuelle, l’émotion et son besoin sont exprimées, avec une demande claire auprès d’autrui. “Ta chambre n’a pas été rangée ce matin car certaines de tes affaires traînent encore, je suis agacée car j’ai besoin d’ordre dans cette maison, donc je te demande de le ranger pour ce soir.”
  • Au niveau 7, la communication est non-violente et sans attente d’autrui, avec une construction possible d’une solution au problème. “J’ai remarqué ce matin que ta chambre n’a pas été rangée car des affaires à toi sont par terre, je suis agacée car j’ai besoin d’ordre, donc serait-il possible que l’on en discute ce soir pour trouver un meilleur rythme ?”

Il est particulièrement difficile d’avoir une intelligence émotionnelle toujours haute, et c’est normal : le but est de commencer par comprendre et mieux utiliser les niveaux supérieurs afin d’être plus assertif dans nos discussions quotidiennes, surtout dans les plus difficiles. Prendre des décisions difficiles et faire valoir ses droits sans blesser l’autre, c’est du Leadership efficace !

2. Communiquer de manière non-violente en comprenant ses émotions

Pour pouvoir mieux communiquer ses émotions, mettre des mots dessus permet de prendre du recul et de mieux les comprendre. Il existe quatre émotions primaires :

  • La Joie, une envie de partage et l’émotion vers laquelle nous souhaitons spontanément arriver. Ex : Vouloir partager ses connaissances techniques à ses collègues.
  • La Tristesse, l’énergie pour accepter un deuil et commencer un changement. Ex : accepter le départ d’un collègue avec qui l’on s’entendait bien.
  • La Colère, une force pour répondre à un besoin qui n’est pas nourrit. Ex : se faire prendre une partie de ses responsabilités sans avoir été mis au courant.
  • La Peur, une réaction de notre cerveau face à un danger. Ex : avoir des doutes sur un point à enjeu avec un client.

Connaître nos émotions, chez les autres et chez soi, permet de nous aider à les réguler pour mieux les comprendre, et donc améliorer notre communication dans les moments difficiles. Par exemple, comptez dans une journée le nombre de fois où vous souhaitez interrompre une personne (= écoute passive) plutôt que de l’écouter réellement (= écoute active), et fixez-vous pour objectif de diminuer ces interruptions.

En conclusion, après avoir lu cet article : entraînez-vous ! Co-créez des objectifs positifs à impacts et mettez-les à jour, questionnez-vous sur comment devenir un meilleur hôte pour vos équipes, et écoutez vos émotions car elles sont là pour chercher à vous adapter aux situations. N’est-ce pas là l’essence de l’agilité ?

Pour aller plus loin, vous pouvez participer au meetup “Les forces du manager Agile : Comment développer votre Leadership Agile ?” qui aura lieu le 18 février à 12h. Cliquez ici pour vous inscrire

Auteur(s)

Benjamin Feireisen

Coach Agile Orga et Produit naviguant dans un monde complexe

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